— Марат Заирович, я считаю, что сегодня все осознают: движение в совместную финансовую группу для банка является преимуществом. Но ведь и раньше Нурбанк представлял собой финансовый холдинг, в который входили различные дочерние компании. Какие возможности открываются перед финансовой группой Nurgroup после объединения всех «дочек»?

— Один в кризис не воин — добиваться успеха нужно совместными усилиями. Мы объявили о создании Nurgroup, когда для всех участников группы стало понятно, что мы уже сформировались как финансовая группа, и, если раньше у нас отсутствовала достаточная координация деятельности на местах, то сейчас мы тесно взаимодействуем друг с другом.

Сущность финансовых групп сегодня кардинально изменилась. Если раньше при создании финансовой группы существовала сильная зависимость от головной компании, в роли которой обычно выступал банк, то главным принципом нашего объединения является возможность самостоятельного развития каждого участника группы как самодостаточной структуры. Тем более что сейчас меняется концепция развития финансового сектора республики, и наша стратегия лежит в русле предстоящих изменений. Компании, которые входят в финансовую группу, представляют различные ниши финансового рынка — страхового, пенсионного или банковского — и должны быть независимы друг от друга. Иначе, когда возникнут, не дай бог, конечно, определенные трудности у одной компании, это косвенно ударит по другим участникам холдинга. При этом независимость не исключает координации действий. В Nurgroup входят пять дочерних компаний. Это пенсионный фонд «Атамекен», страховая компания «Нурполис», лизинговая корпорация «Нур-Лизинг», компания по управлению пенсионными активами «Нур-траст», брокерская компания «Мoney experts» и собственно сам «Нурбанк».

— Какие коррективы внес кризис в стратегию развития вашей группы?

— Кризис, безусловно, внес существенные коррективы в развитие группы в целом. Однако для нас послужило хорошим подспорьем, что Нурбанк не имеет внешних обязательств ни в этом, ни в следующем году, и только в сентябре 2011 года ожидается погашение еврооблигаций. Говорить же об увеличении внешних заимствований в настоящих условиях не приходится — я думаю, что для нашей банковской системы время легких зарубежных денег прошло. Соответственно, мы должны уделять большее внимание внутреннему рынку, и в то же время не стоит забывать об альтернативных источниках финансирования, в частности на рынках Ближнего Востока.

Сегодня, когда монополия системообразующих крупных банков разрушена, у средних банков открываются хорошие перспективы для расширения своей доли на внутреннем рынке. Поэтому в корне должно быть пересмотрено все построение работы группы: точки продаж, работа с населением, с сектором малого и среднего бизнеса, организация кросс-продаж. Второго шанса у нас может не быть, чтобы вырваться вперед и занять достойное место в финансовой системе страны. Клиентоориентированность — вот что должно стать главным принципом работы банка и его дочерних компаний.

— Насколько мне известно, недавно вы открыли линию по ипотечному кредитованию. Это ваш вызов рынку?

— Да, когда с сентября мы ввели ипотечную программу «Нур жаусын», то понимали, что в условиях кризиса и существующих проблем с банковской ликвидностью предоставление долгосрочных кредитов населению в некотором роде является беспрецедентным шагом. Однако мы считаем, если банки не будут продолжать кредитовать население, то былое доверие казахстанцев к банкам вернется не скоро. Если клиенты размещают депозиты, пользуются банковскими услугами, но их банк не кредитует, это вызывает сомнение: на какие цели в таком случае расходуются деньги вкладчиков?

— Изменилось ли поведение вкладчиков за последнее время?

— Если говорить о нашем банке, то произошло как раз-таки заметное увеличение депозитного портфеля со стороны населения. За первое полугодие рост вкладов населения составил 58%, причем это не только алматинцы, но и жители разных регионов республики. На мой взгляд, депозиты, даже при своей низкой доходности, являются надежным и стабильным источником получения дополнительного дохода. И кризис это лишний раз подтвердил, правда, здесь многое зависит ещё и от выбранного для размещения денежных средств банка.

— Как вы думаете, не предпочтут ли казахстанцы депозитам гособлигации МАОКАМ, которые отличаются безрисковостью? Даже несмотря на заявления Минфина по поводу того, что ГЦБ являются только альтернативой депозитам…

— Чем больше будет финансовых инструментов для размещения средств населения, тем активнее будет развиваться фондовый рынок. И если у населения будет больше выбора, то усилится конкуренция, борьба за клиента, и, соответственно, появятся оптимальные условия со стороны финансовых институтов, от которых потребитель только выиграет.

— Каждый новый руководитель приводит с собой свою команду. Вы тоже так поступили?

— Я не стал этого делать. Слышал даже, что некоторые из моих новых коллег поговаривают о том, что им теперь не светит карьерный рост, так как руководящие места будут заняты людьми новой команды. Я рад, что их опасения оказались напрасными. Карьерный рост может зависеть только от одного — от конкретных достижений на рабочем месте, а не от отношения руководства или стажа работы. Как-то в одном из филиалов меня спросили, почему не полагаются дополнительные выплаты сотрудникам, много лет проработавшим в нашем банке. Мы ценим этот фактор, но не можем выплачивать премии только за стаж работы. Бонусы могут быть только в том случае, если сотрудник принес дополнительный доход банку, то есть они привязаны к результатам труда. Естественно, опытному работнику легче добиться лучших результатов, в этом и есть его преимущество перед молодыми сотрудниками. Как в спорте, медаль дают тому, кто первым пересек финишную черту сегодня, а не тому, кто много лет бегал эту дистанцию.

— Что стоит на первом месте в вашей управленческой политике?

— Создание надежной команды. Когда ты управляешь из головного банка и есть филиальная сеть, охватывающая все регионы Казахстана, то проследить за работой каждого сотрудника становится физически невозможно. Поэтому важно донести до каждого, что он трудится на общий финансовый результат и должен работать на 25% эффективнее обычного, чтобы его компания процветала. Если будет полная самоотдача всех сотрудников, то развитие банка пойдет семимильными шагами. Мое управленческое кредо звучит так: «Благосостояние каждого сотрудника зависит от успеха компании в целом».

— И какие требования вы предъявляете своим сотрудникам?

— Три самых главных: обязательное соблюдение дисциплины, лояльность к компании и вера в успех.

— Но для этого должна быть выстроена правильная мотивационная программа?

— Я думаю, что за полгода руководства банком эта система не может быть выстроена полностью. И мы все должны понимать, что на дворе кризис и социальные пакеты, наоборот, должны сокращаться. Поэтому мы находимся только в начале сложного пути построения оптимальной модели мотивации сотрудников. Однако назло всем ветрам мы сегодня внедряем бонусные схемы ежемесячной мотивации для фронтальных работников, которые работают как с населением, так и с МСБ. Сотрудники должны понимать, что работают не только на фиксированный оклад, но при полной отдаче на рабочем месте могут рассчитывать на ежемесячные премии, даже в условиях кризиса.

— На слова благодарности не скупитесь?

— Доброе слово лучше критики. Когда часто критикуешь, то у человека руки опускаются, интерес к работе пропадает. Я уверен, что добрые слова, благодарность просто необходимы в работе — они дают стопроцентный положительный результат. Спешите делать людям добро — вечная истина.

— Согласны с мнением, что в Казахстане наблюдается явный дефицит хороших менеджеров?

— Не согласен. Мне кажется, на рынке в последнее время появилось много интересных топ-менеджеров, которые внесли определенный вклад в развитие банковской системы нашей страны. На мой взгляд, казахстанские топ-менеджеры более харизматичны, чем западные. Будучи сам вы¬ходцем из Советского Союза, я считаю, что во многих моих ровесниках-руководителях и, конечно, коллегах старше меня силен дух коллективизма и корпоративности, присущий тому времени. Мы не можем трудиться автономно от своих коллег.

Банки работают в конкурентной среде, и нельзя делать ставку только на управленцев, по моему мнению, в этой борьбе победят те, кто не на словах, а на деле сможет создать командный дух в своем коллективе.

— Какую цель вы преследуете в бизнесе?

— Когда мы беседуем с сотрудниками, то всегда пытаемся донести до них, что нужно стремиться работать в достойной организации, которая занимает на рынке ведущее место. Это стремление к лучшему у меня с детства — если учиться, то в лучшем вузе, школе, а если работать, то в лучшей организации своего направления. Поэтому наша общая цель — сделать наш банк лучшим на рынке. И чтобы партнеры знали, что работа в этом банке — определенный бренд, показатель. Конечно, нам ещё предстоит пройти большой путь, чтобы добиться желаемого, но если в это не верить, то этого никогда не достичь.

Сауле Ынтыкбаева